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本文来自微信公众号： 中国企业家杂志 （ID：iceo-com-cn），作者：李艳艳，原文标题：《挽救山姆"口碑"的任务，交给了一个"老阿里"》，题图来自：AI 生成
不到一年，山姆中国再次换帅。
10 月 27 日午间，据"沃尔玛中国"公众号消息，刘鹏已加入沃尔玛中国并担任山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报，即日起生效。对于此次调整，沃尔玛中国表示："这是沃尔玛持续加大对中国投资、实现业务战略升级的又一重要举措。"
从时间线和外资人事调整的习惯来看，这是一场早有准备的补位式"接棒"。今年 1 月 31 日，沃尔玛原副首席执行官兼山姆中国总裁文安德退休，沃尔玛国际部营运高级副总裁 Jane Ewing 临时代理。刘鹏的就任通知中提及，Jane Ewing 将于今年年底如期结束外派任期和代理职责后，返回沃尔玛国际部。
Jane Ewing "代班"这一年，山姆中国继续扩店、加速"下沉"，向周边和经济强县辐射，同时推进电商业务，但山姆的长期帅位归属始终空悬。期间，沃尔玛还曾多次调整山姆高层团队。对于一家已走过 40 年历史、以"原则"和"稳妥"风格著称的外资零售巨头来说，这样的人事变动并不多见。
同时，今年 7 月以来，山姆因选品策略调整，下架了数款口碑商品，上架了好丽友、溜溜梅等在商超常见的大众消费品牌，引发了"背刺会员"的连续争议。今年 10 月，山姆又被曝出数起甜品、水果、猪肉等品控问题。
一边奔跑一边换轮胎，山姆中国正处在加速换挡期。
截至 2025 年 10 月，山姆全国门店总数超过 60 家，覆盖 25 个城市，年营收触及"千亿"。业绩的高速增长与不断爆出的口碑争议事件交织，构成了外界对于山姆品牌印象的撕裂。如何保持增长的同时，尽快度过供应链转型阵痛，弥合品牌价值，将是交给新一任掌舵者刘鹏的主线任务。
"接棒者"
多位业内人士推测，刘鹏近 30 年的零售背景，尤其是跨境电商和客户运营经验，是促使其与山姆"牵手"的关键砝码。
2015 年，刘鹏加入阿里，花名"奥文"。他在阿里近 10 年，先后担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼 B2C 零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁等职务。离开阿里前，其职级为 M6/P11，属于阿里"淘系"核心高管之一。
天猫国际是刘鹏的重要战场。天猫国际于 2014 年 2 月上线，次年，刘鹏入职担任总经理。据报道，在此期间，刘鹏搭建了阿里的大进口业务矩阵，推动天猫国际成为跨境电商进口第一平台。第三方数据显示，2019 年第四季度，中国跨境进口零售电商市场份额中，天猫国际排名第一，为 35.0%。
2019 年，刘鹏升任天猫进出口事业群总裁。在他的带领下，截至 2020 年 4 月，共有全球 92 个国家和地区的 25000 多个海外品牌入驻天猫国际，覆盖了 5100 多个品类，其中 8 成以上品牌首次入华。2021 年 10 月，天猫超市和进出口事业群升级为阿里巴巴 B2C 零售事业群，刘鹏担任总裁。
2023 年 5 月的" 618 商家大会"上，刚刚完成" 1+6+N "拆分的、新组建的淘天集团首次公开亮相，刘鹏的角色也发生转变：从业务一线，转任淘天集团品牌业务发展中心总裁，掌舵品牌业务。
2024 年 4 月牛道配资，刘鹏正式从阿里离职。不久，在距离阿里西溪园区 2 公里外的一栋写字楼里，刘鹏开了一家名叫"分子有灵"的合成生物公司。
"过去在平台内，我主要是充当’裁判员’的角色，如今也希望自己能下场’跑一跑’，当一个’运动员’，这感觉很酸爽。"刘鹏曾如此解释自己的创业初衷。在他看来，互联网已经进入产品和算法主导的时代，而他过去在阿里的经验是运营主导和商业思维，这两者差别很大。
"偏商业就会考虑生态，考虑商家，考虑治理；产品算法第一考虑用户。"刘鹏说。
加入阿里巴巴前，刘鹏已经积累了十几年的实体零售经验，涉足采购、市场营销等多个领域。除了身上的"阿里"烙印，他还被外界视为苏宁创始人张近东的得力助手和"左膀右臂"。
2007 年，从供职近十年的海尔离职后，刘鹏转身投入苏宁怀抱。彼时，"美苏（国美与苏宁）争霸"正打得火热，国美甚至扬言"收购苏宁"。随着黄光裕（国美创始人）入狱，苏宁发起反攻。公开履历显示，刘鹏在苏宁任职期间，主要分管手机、白电、黑电和重要客户部。这些都是苏宁的核心盈利性业务。
不过，颇显意外的是，刘鹏选择在苏宁全盛时期与其"分手"。2012 年，他短暂出任麦德龙旗下万得城中国采购副总裁；2013 年～2015 年，担任好孩子中国商贸集团副总裁。直到 2015 年，刘鹏来到阿里，此后便是十年之久。
兜兜转转间，如今，49 岁的刘鹏又回归"大厂"。而国内商业零售市场正在急剧变天，此时的山姆正处焦灼之际，需要一个懂用户、懂品牌、懂渠道和供应链，同时具备"出海"经验的掌舵者。
多位行业人士表示，此次"换帅"并非简单的人事变动，而是山姆对中国市场的重新布局。新任总裁的挑战在于如何平衡本土化与全球化，真正赢得中国消费者的心。
"山姆模式"，从困境中重生
1983 年 4 月，山姆首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业，1996 年进入中国深圳。算起来，山姆品牌已有超过 40 年的历史。提起山姆在中国的崛起，有个人的名字不可忽视。那就是文安德（Andrew Miles）。直至 2025 年初山姆中国宣布"换帅"，文安德在华掌舵山姆已整整 12 年了。
2012 年，曾任屈臣氏集团亚洲区 CEO 的文安德，加入沃尔玛中国，并担任山姆会员店首席营运官。
彼时，入华 16 年的山姆，门店只有个位数，利润同样微薄。随着线上电商突进，传统大卖场纷纷缩减面积以求自保，山姆中国也陷入了战略迷惘：是随波逐流，还是坚持自我？
在这样的环境下，文安德和团队做出了一个看似"逆潮流"的决策：继续建设约 1.8 万平方米的大店，并坚持会员制收费模式。要知道，这一模式在初期推广时极为困难，文安德坦言："没人愿意办会员卡，没人能理解为什么要付费才能购物，市场上普遍存在对会员制的抵触心理。"
突破这一认知障碍，成为彼时山姆团队面临的最大挑战之一。山姆之前，中国市场缺乏本土成功案例。文安德透露，为此他深入研究成熟市场模式，向美国 Costco ( 开市客 ) 和 Sam ’ s Club ( 山姆 ) 取经，最终提炼出三大核心原则：有限 SKU、高价值 / 低毛利商品以及严格的运营纪律。
核心用户层面，文安德瞄准了讲求商品品质、服务水平和高级身份感的"中等收入人群"。针对线上零售商的价格竞争策略，文安德为山姆制定了"天天低价"政策，宗旨是为会员提供持续稳定的价值。他回忆道："我们定下的目标，是让会员在一年后看到价值，并愿意主动续费。"
据了解牛道配资，选品策略优化过程中，文安德和团队逐步精简了线上线下的商品种类，将门店 SKU 数量从约 1 万个削减至 3500 个。"我们的采购员需要逐一品类、逐一 SKU 地评估每件商品，致力于在各品类中甄选出最优质的产品。"文安德称。
一系列"逆向而行"的策略，让用户感受到了山姆商品"优选、独特"的差异化优势，也让会员制业态成为中国城市中等收入家庭追求品质生活的一个象征。2017 年，文安德晋升为沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁。2020 年，山姆在中国的门店数量增加到 32 家。两年前，这个数字也才 15 家。
2020 年之后，山姆会员店开始"狂飙"，平均每年的开业数量达到 5 家。截至文安德退休公告，山姆已在中国开业了 51 家店。可以说，文安德推动并主导了山姆在中国市场的第一个"黄金时代"，实现了麦德龙、正大会员店、物美等会员店玩家，都未曾实现过的发展速度。
山姆也成为沃尔玛集团业绩贡献的"扛把子"。数据显示，2024 年，山姆中国的会员数量已超过 860 万，年销售额突破 1000 亿元。仅会员费一项，收入就高达 22 亿元。深圳和上海的首批门店，成为全球范围内营业额最高、盈利能力最强的山姆门店。
2025 年 1 月，沃尔玛国际部营运高级副总裁 Jane Ewing 接替文安德，担任山姆会员店代理总裁。Jane Ewing 任职期间，山姆在中国开店速度继续加快。2025 年，加上年底即将开业的门店，山姆全年在华拓店数量将首次突破 10 家，创下历年之最。公司还计划 2025 年后每年平均新开 8 到 10 家门店。
在 2025 年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区总裁兼 CEO 朱晓静剖析了山姆模式的成功。她将其归纳为三大核心优势："优质商品 + 寻宝体验"的双重价值；全渠道便利性；与会员建立深厚信任关系。
电商行业分析师、海豚社创始人李成东认为，近两年山姆的"爆火"主因与电商发展带来的问题密切相关。"尤其是直播电商的恶性竞争和价格内卷，加之商品良莠不齐，很多用户深受退货困扰，体验感很差，由此转为更具确定性的消费，比如线下购物。"
回头来看，文安德的开店和供应链能力，带来了山姆中国的快速发展，但内部风险也在酝酿。据《商业观察家》，过去三年，山姆中国从外部招聘了大量具有互联网、快消背景的人才，其中不乏大量阿里、盒马背景的管理者。一定程度上，这"重塑"了山姆的管理风格，"卷"的文化被带了进来。
如行业人士所言，仓储会员店的"鼻祖"—— Costco 以往每年只能实现 10% 左右的同比增速，因为仓储会员店很难在一年内开出太多店。新店需要新的经理，接触新的事物，应对新的外部环境，还有太多的东西需要学习、传授与落实。强调"原则与纪律"的会员店可能不免与开店速度产生冲突。
本土化"阵痛"
这两年，山姆常常住在"热搜"上。
"以前必买的太阳饼、低糖蛋黄酥没了，货架上多了好丽友派、卫龙辣条，这些在楼下超市就能买到。"今年 7 月，有会员在社交媒体晒出购物清单，山姆"换供风波"由此引发。舆情风波暴露了山姆供应链变革、选品逻辑变化与原有会员制定位的矛盾。
一位零售行业资深人士称，很多质疑山姆选品的国内消费者，对"会员"的价值理解存在错位。在美国沃尔玛官网，对山姆会员价值的定位是：Value（价值）、Assortment（品类）、Experience（体验）、Trust（信任）。而在中国，消费者更看重山姆"严选""差异化"的商品体验。
另外，在一份美国市场关于 2025 年山姆 NPS（净推荐值）和客户忠诚度调查中显示，山姆受欢迎的核心原因之一是大宗产品的性价比很高。李成东亦表示，国内外消费者对山姆的消费偏向和品牌理解确实不同，"比如在美国，Costco（开市客）会更受欢迎。"这也是国内消费者感觉自己被"背刺"的原因。
消费者对于山姆品控的质疑和背离情绪，并非个例。过去两三年，山姆频繁被爆出食品安全与大数据"杀熟"问题。据媒体报道，2024 年以来，"坚果生虫、牛奶虫卵、月饼吃出牙齿"等品控事件频发，太阳饼、蛋黄酥等口碑商品也被低糖好丽友派、溜溜梅等大众品牌取代，并引发会员退卡。
很大程度上，这是山姆本土化过程中的"阵痛"。有消息称，早在前几年，山姆就开始逐渐调整供应链策略：一面将供应链国产化，另一面则在本土供应体系内持续优化和替换供应商。但外界对"换供"策略的感知度并不高。一旦商品的质量等级发生变化，就容易被消费者解读为"品质缩水"。
随着国内零售业的极致内卷和增长压力，从文安德到 Jane Ewing 的交接，曾被视作山姆进入"高质量运营成熟期"的信号，公司新阶段的战略重心也从"跑马圈地"转向"精打细算"。回顾 Jane Ewing 上任后的决策，"降本"成为关键词，比如，用国产化商品替代进口商品、压缩采购成本、优化物流体系等。
据了解，Jane Ewing 深耕供应链管理多年，曾主导沃尔玛国际部降本增效项目。她曾在"接棒"山姆后强调，供应链是山姆的核心优势，要求以更高效的供应链管理来缩减成本、提升效率，为会员提供高品质商品和实惠价格。
这种"阵痛"难道不可避免吗？其实，近些年，诸多海外零售企业都在寻找"解法"。
今年 10 月 1 日，原奥乐齐中国 CEO Christoph Schwaiger 正式卸任，接棒者为奥乐齐中国董事总经理陈佳。陈佳是一位拥有 20 年零售经验的老兵，曾先后供职于麦德龙中国和沃尔玛中国。2023 年，知名零售巨头"开市客"任命来自中国的章曙蕴为中国大陆区总经理。
朱晓静曾强调，中国消费者的行为已发生根本性转变。他们变得更加理性，对品质感、价值感、体验感的极致追求前所未有。这种消费者需求的变化，既是企业面临的挑战，更是巨大的机会。理性消费时代，零售商应扎根零售内核，回归消费者真实需求，持续创造价值，赢得长久信任。
在此次任命刘鹏的发言中，朱晓静对其表示了期待：凭借其国际化的视野、对全球供应链的深度整合能力和丰富的中国零售及全渠道经验，刘鹏能够带领山姆中国团队实现战略升级。
李成东对《中国企业家》表示，刘鹏掌舵山姆后，很可能要加码电商和线上推广工作，"线上这块山姆推广得还比较少，还是得通过互联网方式，扩大线上业务规模，吸引客户和流量。"
山姆线上业务可追溯至 2010 年，在 2017 年迎来重大转折点。这一年，山姆与京东的合作进一步深化，并于同年 12 月开始在深圳、上海、北京等地推出"云仓（前置仓）"模式。如今，山姆在中国拥有超过 500 个云仓网点，线上销售占比达到 52%~53%。
"山姆的核心优势是供应链和品控比较强，价格也有竞争力。其次，山姆在全国做了大量前置仓，它的电商也占了一半的销售额，50%~60% 销售额的比重已经算比较高了，所以它的便利性本身也不差。如果用户觉得到门店麻烦，停车麻烦，也可以通过电商方式购买。"李成东表示。
"从第一天起我们就意识到，面对即将到来的会员增长浪潮，仅仅依靠实体门店是远远不够的。但我们的策略是先做强根本。"文安德说。他曾这样总结山姆的打法：建立核心业务，巩固线下主营业务，在组织内部建立起关键的管理体系。"只有打牢了这个基础，才能在此之上进行创新发展。"
参考资料：
山姆中国前总裁谈成功秘诀，新零售
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